블루오션 전략(김위찬)

일본의 몰락은 성장원동력이었던 경쟁 전략이 더이상 효과를 발휘하지 못했기 때문이다.

시대환경에 맞는 미래 전략으로 가치혁신이 필요하다.

 

다양성 - 환경 적응력 (종의 기원)

 

블루오션 전략은 경쟁사를 이기는 것이 촛점이 아니다.

구매자와 기업에 대한 가치를 비약적으로 증대시킴으로써  시장 점유율 경쟁에서 자유로워지고 무경쟁의 새로운 시장공간을

열어가자는 것이다.

 

전통적 기업은 높은 비용에서 큰 가치를 창출한다.

낮은 비용을 들여서 합리적 가치를 창출한다.

 

하지만 블루오션 전략은 가치비용을 TRADE OFF를 거부한다. 차별화와 저비용을 동시에 추구.

하지만 항상 RED & BLUE는 공존해 왓기 때문에

두개의 바다 모두에서 성공하기 위한 전략 숙달이 필요하다. -진대제-

 

포화된 시장에선 브랜드 차별화를 호황여부에 관계 없이 하기 어려우며 브랜드 보다는 가격이 더 선택의 기준이 된다. (EX : 치약)

 

카셀과 외이르는 미국 주유시장에서 와인보다 3배나 더 많이 팔린 맥주와 증류주, 완제품 칵테일 등 

대안품 수요를 관찰한 결과 미국의 성인 대다수가 와인에 별 흥미가 없다는 것을 발견했다.

와인의 고급 이미지는 강압적이고 가식적이라는 인식을 심어주어 사람을 주늑들게 하며 복잡한 시음 와인향들은 일반인에게 매우 힘든일로 받아들여진다.

그럼에도 불구하고 와인 제조업체들은 경쟁사보다 더 뛰어나다는 것을 강조하기 위해 이러한 것을 가지고 경쟁했다.

 

ERRC FRAME WORK

E 제거하라 업계에서 당연하다고 받아들여지는 것들 중, 제거 할 것은?

R 줄여라 - 업계의 표준이하로 내려야 한다. 어떤요소를?

R 올려라 - 업계표준이상으로 올려야할 요소는 무엇인가?

C 창조하라 - 업게가 아직 제공하지 못한 것은?

 

전략 캔버스의 새로운 부분을 창조해서

기존의 가격, 전문성, 품질, 와인 종류로 경쟁하지말고

소비자들이 원했던

 

선택의 용이성, 재미와 모험, 대중 친숙성

 

을 새롭게 창조하고 여기에 집중한다.

 

레드오션에 빠지지 말 것

투자 회수 없는 과잉제공을 피해라 - 제거할 것과 줄여야할 것에 집중하라

일관성 없는 전략은 망한다 - 지엽적인 하부전략에 기분을 두지 말것 , 전략은 일관성이 있어야 한다.

전략 모순 - 비싸기만 하고 서비스가 나쁘다면?

내부 지향적 - 그 조직만의 전문용어를 쓴다던지, 업계 수요창출에서 떨어져있다고 볼 수 있다.

OUSIDE->IN 수요 측면에서 바라보도록

 

전략 캔버스를 분석하여서 고가 상품의 장점과 단점을 합하여 블루오션을 창조

 

NTT도코모의 I MODEL 인터넷 + 휴대폰의 장점

유럽과 미국이 실패하였다. 너무 복잡하게 설계하였기 때문, 대다수의 사람이 가치를 두는 핵심 공통점을 놓침

 

아이모델은 인터넷에서처럼 무한한 정보를 쏟아붓는게 아니라, 호텔관리인 처럼 가장 인기있는

소비자들이 원하는 유저 포커스 어플리케이션을 위해 선별되고 사전 승인된 사이트만 연결시켜준다.

탐색이 쉽고 편리한 + 유저 중심의 인터페이스

 

차별화된 가치곡선을 창출하였다.

 

 

인슐린과 블룸버그도 마찬가지다. 구매 영향자가 아니라 실사용자를 위해서 디자인한 것이다.

가치의 핵심 공통점에 포커스 해야한다.

 

노보노르디스크 ; 구매 영향자인 의사가 아닌 사용자인 환자에게 집중하였다. 복용과 투약이 편리한 만년필 모양의 인슐린 개발

불룸버그 : 회사의 IT 매니저가 아니라 실제 사용자인 금융 트레이더에 맞추어서 개발하였다. 금융트레이너의 업무시간과 수요를 파악하여 맞춤형으로 개발

 

결론 : 구매자 체인을 관찰하여 직간접적으로 관여하는 영향력자와 실구매자를 구분하여 파악할 필요가 있다.

 

트렌드를 파악해야 한다. 시간의 흐름을 관찰하여 시장이 현재 제공하는 가치로 부터 미래에 제공할 가치까지 미래를 적극적으로 설계하고 새로운 블루오션의 부름에 응할 수 있도록.

 

불가능한 미래 예측이 아니라 트렌드를 보는 시각

 

감성적 매력을 통한 감성 마케팅

 

커피 - 스타벅스 - 문화 생활

시멘트 - CEMEX - 최고이 선물

의약품 - FPIZER - LIFESTYLE의 조력자

 

TREND 

1. 트렌드는 당신 사업에 결정적인 요인어어야 한다.

2. 거역할수 없으며 명확한 궤도를 지닐것

3.많은 트렌드가 동시에 관찰 될 수 있어야 한다.

 

NAPSTER -> I TUNES

 

 

레드오션은 산업내 경쟁자와 경쟁하지만 블루오션은 대안 사업을 고찰한다.(넷제츠 항공)

전략 그룹이 레드오션은 전략집단 내의 경쟁적 포지션에 집중하지만. 블루는 산업내 전략 그룹별 고찰을 한다. (여성용 헬스클럽)

바이어 그룹 : 구매자 집단에게 더 나은 상품을 제공 / 산업구매자 집단 재정의

생산 서비스 커버링 : 산업경계내 제공되는 제품과 서비스 밸류의 최대화 / 보완적 제품과 서비스를 관찰한다. 베이비 시팅을 제공해주는 극장, NABI BUS, 라운지 서점

기능적, 감성적 지향 : 산업의 기능적 삼성적 지향내에서 가격과 성과향상에 집중 / 기능적 삼성적 지향을 재고찰

시간 : 현재 나타나는 외부트렌드 도입에 집중 / 시간이 플로우에서 외부 트렌드 형성에 참여

 

 

큰 그림에 집중하기 위해 필요한 것이 전략 캔버스

 

숫자가 아닌 전략을 기준으로 미래 전략을 수집

1. 산업 참여자들 간에 경쟁에 영향을 미치는 요소와 미래에 그럴 요소를 선명하게 묘사하여 산업의 전략적 프로파일링을 보여준다.

2. 현재 경쟁자와 잠재적 경쟁자들이 투자하는 요소를 규명하여 그들의 프로파일을 보여준다.

3. 미래와 현재에 어떻게이 요소들에게 투자할 것인가를 잘 묘사해준다. 

 

블루오션 가치전략의 프로파일 3대 보완적 우수성

포커스 / 차별회 / 멋진 슬로건

 

전략이 시각화 4단게 115페이지

 

1. 시각적 자각 - 현재  AS IF를 작성하여 경쟁사와 비교하라 현재 변화가 필요한 부분을 확인

2. 시각적 탐색 - 블루오션 창출, 6통로를 탐색하기 위해 현장으로 가라. 대안 상품과 차별화 강점을 관찰하라 ERRC 확인 및 파악

3. 시각적 전략 품평회 - 현장조사를 통해 얻은 통찰력으로 전략 작성 고객 경쟁자의 고객 파악, 피드백 피드백을 바탕으로 작성

4. 시각 커뮤니케이션 - 과거와 미래의 전략을 프로파일하여 비교하기 쉽게 한장에 담아 배포한다. 회사의 새로운 전략 실행에 도움이 되는 프로젝트나 업무만 지원한다.

 

 

최종 경쟁 리스트는 첨음 만든 회계자료 드래프트와 무척 다르게 될것이다.

 대부분 경영자는 자신영역 내의 한두가지 특징만으로 일을 진행시킨다.

 

가령 회계 담당자는 제공되는 제품이나 서비스의 가격만을 주로 결정에 영향을 미치는 요소로 볼 것이다.

최고 기술 책임자는 아이티 인프라나 속도 등을 고려할 것이다. 하지만 실제적으로

이것들은 최종에서 효용을 느끼는 소비가 별로 고려안하는 요소일 수 있다.

 

 

전략 캔버스의 구성 -> 문제 파악시

지나치게 다양하고 많은 요소에 투자하면 차별성과 집중이 없다는 것을 알 수 있다. 타 기업과 같은 미투 가치곡선에 불과할 수 있다.

 

 

기업들은 흔히 한 두 요소가 빠진 다른 사람의 보고서에 의존한다. 그러나 기업은 절대로 자신의 눈을 아웃소싱하면 안된다.

CEO가 직접 현장에 나가 최전선에서 ERRC요소와 고객의 NEEDS를 파악해야 한다. 전략적 통찰은 천재성에서

나오는 것이 아니라 현장에 나가 경쟁의 경계성에 도전한 결과다.

 

가장 우선적으로 고려되어야할 점은 고객이지만 거기에 멈춰서는 안되고 비고객 확보에도 힘써야 한다.

피드백이나 대화 뿐만 아니라 고객의 실제 행동도 분석해야 한다. 

 

이후 시각적 전략 품평회 (PITCH 중요) 

"우리의 전략은 너무 뛰어나서 당신은 우리의 고객이 아니라 팬이 될 것입니다."

 

 

전략 캔버스를 사용하면 개별 사업부 책임 자들은 전체적인 회사 포트폴리오 안에서 타 사업부에 대한 이해력을 증진시킬 수 있다.

최상의 전략적 실행에 있어 전체 사업부에 걸쳐 의사소통이 제대로 되지 않을 위험요소를 감소한다.

 

안철수 교수가 말한 타부서간 커뮤니케이션 문제 해결

압둘라가 말한 작은 플랜은 전체적 계획의 일부일때만 의미가 있다.

일관성과 상호 호환성을 겸히함 (필자 추가)

 

 

전략 기획의 한계 극복

전략 플래닝은 상명하달이 아니라. 바텀업도 아니다. 집단 전체에서 모아진 지혜의 축적이어야 한다.

문서 위주가 아닌 대화 뒤범벅이 아닌 큰 그림을 그리는 것이다. (상세한 부분이 쉽게 정리됨)

 

엄밀한 분석을 토대로 하되 창의적 부품이 있어야 하며 조건적 부분적 참여가 아닌 자발적 참여를 해야한다.

 

PMS 잠재력, 움직임, 정착